Leasing samochodu, floty albo maszyn w restrukturyzacji firmy nie znika automatycznie i nie daje prostej odpowiedzi "leasing zostaje" albo "leasingodawca zabierze sprzęt". Najpierw trzeba sprawdzić, czy umowa leasingu nadal trwa, które raty są zaległe, które trzeba regulować jako bieżące, czy doszło do wypowiedzenia umowy oraz czy przedmiot leasingu jest potrzebny do generowania przychodów.
Jeżeli leasing jest jednym z kilku zobowiązań przedsiębiorstwa, decyzja nie powinna dotyczyć tylko jednej raty. Formalna restrukturyzacja firmy może porządkować zadłużenie wobec leasingodawcy, banków, dostawców, urzędów i innych wierzycieli, ale nie zastępuje pieniędzy na bieżące koszty działania. Firma, która chce utrzymać samochód dostawczy, maszynę produkcyjną, wózek magazynowy albo sprzęt IT, musi pokazać źródło finansowania rat po dacie granicznej.
W skrócie: co sprawdzić przy leasingu firmowym?
- Status umowy: inna jest sytuacja przy czynnej umowie, inna po wezwaniu do zapłaty, wypowiedzeniu, żądaniu zwrotu albo odebraniu przedmiotu leasingu.
- Zaległości i raty bieżące: stare raty trzeba oddzielić od rat za okres po dniu układowym albo po otwarciu postępowania.
- Znaczenie aktywa: samochód, flota, koparka, maszyna produkcyjna, wózek albo linia technologiczna powinny być ocenione przez wpływ na przychody i koszty zastępstwa.
- Wypowiedzenie umowy: restrukturyzacja może mieć znaczenie ochronne, ale nie cofa automatycznie skutecznego wypowiedzenia i nie chroni przed każdym nowym naruszeniem.
- Cash-flow: plan utrzymania leasingu musi obejmować ratę, ubezpieczenie, serwis, paliwo, eksploatację, ewentualny wykup i wariant awaryjny.
Stan prawny w tekście uwzględnia Prawo restrukturyzacyjne według tekstu jednolitego Dz.U. 2026 poz. 533. Artykuł nie opisuje podatkowego rozliczenia leasingu operacyjnego i finansowego. Skupia się na decyzji, czy i jak utrzymać przedmiot leasingu potrzebny do działalności przedsiębiorstwa.
Krótka odpowiedź: leasing nie znika, ale trzeba go policzyć
W restrukturyzacji firmy umowa leasingu może nadal trwać, o ile nie została skutecznie zakończona, ale wymaga uporządkowania w danych. Nie wystarczy powiedzieć, że "mamy leasing auta" albo "zalegamy z maszyną". Do decyzji potrzebne są terminy, saldo, harmonogram, status wypowiedzenia i odpowiedź, czy dany przedmiot leasingu rzeczywiście wspiera przychody.
Najważniejszy podział dotyczy rat zaległych i rat bieżących. Zaległości sprzed daty granicznej mogą być analizowane jako wierzytelność układowa, jeżeli spełniają warunki objęcia układem. Raty i koszty powstające później trzeba jednak planować jako koszt dalszego działania, jeżeli firma chce nadal korzystać z samochodu albo maszyny.
To rozróżnienie decyduje o realności całego planu. Jeżeli firma zakłada utrzymanie leasingu, ale nie ma środków na przyszłe raty, polisę, serwis albo paliwo, problem nie polega na samej treści układu. Problemem jest brak bieżącej płynności.
Praktyczny wniosek: leasing firmowy trzeba potraktować jednocześnie jako zobowiązanie finansowe i jako element operacyjny. Leasingodawca patrzy na umowę, saldo i ryzyko. Firma musi dodatkowo pokazać, czy bez przedmiotu leasingu nadal wykona zamówienia, utrzyma dostawy, dojedzie do klientów albo utrzyma produkcję.
Najpierw ustal status umowy leasingu i terminy
Najgorszym punktem startu jest ogólna informacja: "leasing jest zaległy". Ten sam problem może oznaczać zupełnie inną decyzję w zależności od tego, czy umowa nadal trwa, czy leasingodawca wysłał wezwanie, czy doszło do wypowiedzenia, czy żąda zwrotu auta albo maszyny.
Przed rozmową o restrukturyzacji trzeba ustalić fakty, nie tylko zamiar spłaty.
| Sytuacja | Co oznacza praktycznie | Pierwsza decyzja |
|---|---|---|
| Czynna umowa, brak wypowiedzenia | Nadal istnieje przestrzeń na płatności bieżące, rozmowę i ujęcie zaległości w szerszym planie. | Sprawdzić saldo, raty po dacie granicznej i możliwość finansowania umowy. |
| Wezwanie do zapłaty | Leasingodawca formalizuje naruszenie, ale umowa może jeszcze trwać. | Ustalić termin z pisma, kwotę zaległości i skutki braku reakcji. |
| Wypowiedzenie umowy | Trzeba sprawdzić datę doręczenia, podstawę wypowiedzenia i skutki wskazane w umowie oraz OWUL. | Nie zakładać, że restrukturyzacja automatycznie cofnie wypowiedzenie. |
| Żądanie zwrotu przedmiotu | Ryzyko operacyjne staje się bezpośrednie, bo firma może utracić auto, maszynę albo sprzęt. | Ocenić, czy przedmiot jest krytyczny i czy istnieje realna podstawa do rozmowy. |
| Przedmiot odebrany | Problem dotyczy już nie tylko długu, ale także zdolności firmy do działania. | Porównać wariant odzyskania, zastąpienia sprzętu albo zmiany planu operacyjnego. |
| Końcówka umowy i wykup | Ostatnie raty i wykup mogą mieć inną wagę ekonomiczną niż początek leasingu. | Sprawdzić kwotę wykupu, wartość aktywa i wpływ na cash-flow. |
W praktyce trzeba czytać nie tylko umowę, ale także ogólne warunki umowy leasingu, harmonogram, noty, wezwania, wypowiedzenia, korespondencję windykacyjną, polisę, dokumenty serwisowe i zapisy o zwrocie przedmiotu. Czasem z tych dokumentów wynika, że naruszenie nie dotyczy tylko rat, lecz także ubezpieczenia, miejsca używania sprzętu, stanu technicznego, serwisu albo obowiązków informacyjnych.
Jeżeli firma nie zna daty doręczenia wypowiedzenia, nie ma aktualnego salda, nie wie, które raty są zaległe i nie potrafi znaleźć umowy oraz OWUL, decyzja o "ratowaniu leasingu" jest przedwczesna. Najpierw trzeba odtworzyć dokumenty i terminy.
Zaległości i raty bieżące: czego nie wolno mieszać
Jedno z najczęstszych pytań brzmi: czy w restrukturyzacji firmy trzeba dalej płacić raty leasingu? Odpowiedź wymaga podziału na stare zobowiązania i płatności bieżące. W postępowaniu o zatwierdzenie układu punktem odniesienia jest dzień układowy; w innych trybach znaczenie ma co do zasady dzień otwarcia postępowania.
Jeżeli firma chce zrozumieć kolejność przelewów w szerszym planie, powinna osobno sprawdzić, które długi płacić po dniu układowym. Przy leasingu to rozróżnienie ma szczególne znaczenie, bo jedna umowa może obejmować jednocześnie stare zaległości i nowe koszty konieczne do dalszego korzystania z auta albo maszyny.
| Rodzaj płatności | Jak o niej myśleć | Co sprawdzić |
|---|---|---|
| Zaległe raty sprzed daty granicznej | Mogą wymagać ujęcia w spisie wierzytelności i propozycjach układowych. | Data wymagalności, saldo, odsetki, koszty, status umowy i ewentualne zabezpieczenia. |
| Raty za okres po dacie granicznej | Co do zasady powinny być planowane jako bieżący koszt działania. | Czy firma ma środki w cash-flow i czy umowa nadal trwa. |
| Płatność za okres mieszany | Wymaga podziału albo ostrożnej kwalifikacji. | Harmonogram, okres korzystania z przedmiotu, data powstania roszczenia i dokumenty źródłowe. |
| Ubezpieczenie i serwis | Zwykle warunek dalszego bezpiecznego używania przedmiotu leasingu. | Polisa, wymogi leasingodawcy, terminy, potwierdzenia zapłaty i skutki braku ochrony. |
| Wykup końcowy | Może być osobną decyzją ekonomiczną, nie tylko formalnością. | Kwota wykupu, wartość aktywa, koszty alternatywy i wpływ na płynność. |
| Koszty zwrotu albo rozliczenia | Mogą pojawić się przy zakończeniu albo wypowiedzeniu umowy. | OWUL, protokół zwrotu, stan przedmiotu, opłaty dodatkowe i dokumenty rozliczeniowe. |
Nie chodzi o to, żeby każdą ratę bieżącą płacić bezrefleksyjnie w pierwszej kolejności. Chodzi o to, żeby nie traktować jej jak starego długu, który można po prostu odsunąć do układu. Jeżeli samochód dostawczy obsługuje zlecenia, a maszyna produkcyjna wykonuje zamówienia, brak zapłaty rat bieżących może szybko uderzyć w przychody, z których firma ma spłacać wszystkich wierzycieli.
Trzeba też zachować ostrożność przy leasingu operacyjnym i finansowym. Rodzaj leasingu może wpływać na własność przedmiotu, wykup, rozliczenie salda, zabezpieczenia i rozmowę z finansującym. To nie jest jednak powód, żeby mieszać analizę podatkową z decyzją operacyjną. Dla zarządu pierwsze pytanie brzmi: czy umowa trwa i czy firma ma z czego płacić koszty po dacie granicznej.
Firma zakłada, że skoro zaległe raty mają trafić do układu, to można przestać płacić leasing. Jeżeli umowa ma trwać, raty bieżące, ubezpieczenie, serwis i podstawowe koszty eksploatacji muszą mieć pokrycie w cash-flow. Inaczej plan utrzymania leasingu jest niewykonalny.
Wypowiedzenie leasingu: co zmienia w restrukturyzacji
Wypowiedzenie umowy leasingu zmienia ciężar sprawy. Na etapie czynnej umowy firma może rozmawiać o zaległościach, raty bieżące wpisywać do cash-flow i pokazywać leasingodawcy, dlaczego dalsze korzystanie z przedmiotu ma sens. Po wypowiedzeniu trzeba najpierw sprawdzić, czy umowa rzeczywiście została skutecznie zakończona, kiedy doręczono pismo i czego żąda leasingodawca.
Prawo restrukturyzacyjne przewiduje mechanizmy, które w określonych sytuacjach mogą ograniczać możliwość wypowiadania umów o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia przedsiębiorstwa, w tym umów leasingu. W postępowaniu o zatwierdzenie układu znaczenie może mieć także obwieszczenie. To jednak punkt do analizy, a nie gwarancja zatrzymania każdego wypowiedzenia.
Ochrona restrukturyzacyjna nie działa jak automatyczne cofnięcie wszystkich skutków. Osobno trzeba sprawdzić:
- czy wypowiedzenie zostało złożone przed powstaniem ochrony,
- czy przyczyną wypowiedzenia są zaległości historyczne, czy nowe naruszenia,
- czy przedmiot leasingu ma podstawowe znaczenie dla prowadzenia przedsiębiorstwa,
- czy po dacie granicznej firma płaci raty bieżące,
- czy polisa, serwis, przeglądy i inne obowiązki z umowy są wykonywane,
- czy leasingodawca żąda zwrotu przedmiotu na podstawie skutecznie zakończonej umowy.
Szczególnie ryzykowne są nowe naruszenia po rozpoczęciu restrukturyzacji. Jeżeli firma nie płaci rat bieżących, nie utrzymuje ubezpieczenia, ukrywa przedmiot leasingu, używa go niezgodnie z umową albo ignoruje obowiązki informacyjne, leasingodawca może opierać swoje działania na nowych podstawach. Wtedy spór nie dotyczy już tylko historycznych zaległości.
Jeżeli leasingodawca wypowiedział umowę przed obwieszczeniem albo przed otwarciem postępowania, nie wolno wpisywać w planie, że "restrukturyzacja zatrzyma leasing" bez osobnej analizy skuteczności wypowiedzenia, dat doręczeń i możliwego porozumienia.
Czy samochód albo maszyna są krytyczne dla działalności
Leasingodawca patrzy na saldo, ryzyko, wartość przedmiotu i wykonanie umowy. Firma musi dodatkowo pokazać, co utrata przedmiotu leasingu zrobi z działalnością. W restrukturyzacji nie chodzi o zatrzymanie każdego składnika majątku. Chodzi o utrzymanie tych aktywów, które pomagają wygenerować środki na wykonanie planu.
Samo stwierdzenie "auto jest potrzebne" albo "maszyna jest ważna" jest zbyt słabe. Trzeba opisać funkcję przedmiotu leasingu: czy flota realizuje dostawy, czy auto handlowca generuje sprzedaż, czy koparka wykonuje kontrakty, czy wózek obsługuje magazyn, czy maszyna produkcyjna jest elementem linii, bez której firma nie zrealizuje zamówień.
| Przedmiot leasingu | Co sprawdzić | Wniosek decyzyjny |
|---|---|---|
| Samochód dostawczy | Trasy, kontrakty, terminy dostaw, koszt najmu zastępczego i wpływ opóźnień. | Czy utrata auta zatrzyma sprzedaż albo podniesie koszt wykonania zleceń. |
| Flota handlowa | Liczba aktywnie używanych aut, regiony, przychody obsługiwanych klientów i alternatywy. | Czy cała flota jest konieczna, czy część pojazdów można ograniczyć. |
| Maszyna produkcyjna | Zamówienia, moce produkcyjne, przestoje, serwis, koszt podwykonawstwa. | Czy maszyna generuje marżę, czy tylko utrzymuje wysoki koszt stały. |
| Koparka lub sprzęt budowlany | Kontrakty, harmonogram robót, kary za opóźnienie, możliwość najmu. | Czy utrata sprzętu oznacza utratę kontraktu albo tylko zmianę sposobu wykonania. |
| Wózek magazynowy albo sprzęt logistyczny | Przepustowość magazynu, koszty pracy ręcznej, bezpieczeństwo i terminowość wysyłek. | Czy sprzęt jest krytyczny dla obsługi bieżących zamówień. |
| Sprzęt IT lub technologiczny | Systemy, ciągłość pracy, licencje, możliwość migracji i koszt zastępstwa. | Czy przedmiot leasingu jest elementem infrastruktury koniecznej do działania. |
Dobry test powinien być liczbowy. Warto porównać ratę, paliwo, ubezpieczenie, serwis i naprawy z kosztem najmu, usług obcych, przestoju, utraty kontraktu albo spadku przychodów. Jeżeli leasingowany przedmiot jest drogi, rzadko używany i łatwy do zastąpienia, utrzymywanie umowy za wszelką cenę może pogarszać pozycję firmy.
Praktyczny wniosek: przedmiot leasingu powinien zostać w planie wtedy, gdy jego utrzymanie poprawia szanse wykonania układu. Jeżeli zabiera środki na podatki, ZUS, wynagrodzenia, energię albo dostawy potrzebne do nowych zamówień, trzeba rozważyć wariant alternatywny.
Jak ująć leasing w planie i cash-flow
Leasing w planie restrukturyzacyjnym nie powinien być jedną pozycją opisaną jako "rata". Powinien pokazywać całą ekonomię umowy: stare saldo, raty bieżące, koszty uboczne, znaczenie przedmiotu i wariant, co stanie się, jeżeli tego aktywa nie uda się utrzymać.
Do 13-tygodniowego cash-flow trzeba wpisać nie tylko przyszłe raty. Przy samochodach dochodzi paliwo, ubezpieczenie, serwis, opony, naprawy i ewentualny wynajem zastępczy. Przy maszynach dochodzi przegląd, części, energia, operator, przestoje i koszty utrzymania zgodnego z umową. Przy końcówce umowy trzeba osobno sprawdzić wykup.
Możliwe kierunki zależą od statusu umowy, daty powstania zaległości, salda, rodzaju leasingu, wartości przedmiotu i stanowiska leasingodawcy.
| Wariant | Kiedy go rozważać | Warunek ostrożności |
|---|---|---|
| Ujęcie zaległości w układzie | Gdy stare raty powstały przed datą graniczną, a umowa ma dalej działać. | Raty bieżące muszą być finansowane osobno. |
| Aneks albo porozumienie z leasingodawcą | Gdy problem jest możliwy do opisania liczbami i firma ma źródło spłaty. | Aneks nie może zabrać środków na podatki, wynagrodzenia i dostawy bieżące. |
| Odroczenie albo zmiana harmonogramu | Gdy cash-flow poprawia się w konkretnym okresie, a nie tylko w deklaracjach. | Harmonogram powinien zawierać wariant ostrożny, nie tylko optymistyczny wpływ. |
| Osobna grupa finansujących | Gdy leasingodawcy lub banki mają inną pozycję niż dostawcy handlowi. | Grupy wierzycieli muszą mieć uzasadnienie prawne i ekonomiczne. |
| Rezygnacja z przedmiotu albo zamiennik | Gdy aktywo jest zbyt drogie albo możliwe do zastąpienia. | Trzeba policzyć koszty zwrotu, najmu, usług obcych i wpływ na przychody. |
| Plan awaryjny po wypowiedzeniu | Gdy umowa jest sporna, wypowiedziana albo przedmiot został odebrany. | Nie wolno budować cash-flow tak, jakby aktywo było pewne. |
W planie warto odpowiedzieć na cztery pytania. Po pierwsze: po co firmie ten samochód albo maszyna? Po drugie: ile kosztuje utrzymanie przedmiotu po dacie granicznej? Po trzecie: jak zostanie potraktowana zaległość historyczna? Po czwarte: co firma zrobi, jeżeli leasingodawca nie zgodzi się na dalsze korzystanie albo przedmiot zostanie utracony?
Bez tych odpowiedzi leasing pozostaje tylko sporną pozycją w tabeli wierzycieli. Z tymi odpowiedziami może stać się elementem uzasadnienia, że firma ma realne narzędzie do dalszego zarabiania i spłaty wierzycieli.
Kiedy utrzymanie leasingu może nie być najlepszą decyzją
Nie każdy leasing warto utrzymywać za wszelką cenę. Restrukturyzacja ma zwiększać szanse wykonania planu, a nie konserwować każdy koszt. Czasem firma jest przywiązana do auta, floty albo maszyny, bo już korzysta z nich od miesięcy lub lat, ale rachunek ekonomiczny pokazuje, że dalsze płatności pogarszają płynność.
Szczególnej ostrożności wymagają trzy sytuacje.
Pierwsza to leasing aktywa, które jest technicznie użyteczne, ale ekonomicznie zbyt drogie. Jeżeli rata, ubezpieczenie, serwis i eksploatacja zabierają środki na wynagrodzenia, podatki, składki, energię albo materiały do nowych zamówień, firma może utrzymać przedmiot leasingu kosztem całej działalności.
Druga to aktywo łatwe do zastąpienia. Jeżeli samochód można czasowo wynająć, przewozy zlecić zewnętrznie, a część pracy produkcyjnej wykonać u podwykonawcy za niższy koszt niż utrzymanie leasingu, plan powinien pokazać tę alternatywę. Nie zawsze jest ona najlepsza, ale trzeba ją policzyć.
Trzecia to umowa skutecznie wypowiedziana albo przedmiot już odebrany. Wtedy nie wolno pisać planu tak, jakby samochód lub maszyna były pewnym elementem działalności. Trzeba sprawdzić możliwość porozumienia, spór o skuteczność wypowiedzenia, koszt odzyskania zdolności operacyjnej i wariant zastępczy.
Jeżeli firma chce utrzymać leasing, ale po wpisaniu rat bieżących nie ma środków na ZUS, podatki, wynagrodzenia, energię albo dostawy konieczne do nowych zamówień, problemem nie jest leasingodawca. Problemem jest niewykonalny cash-flow.
Dokumenty i decyzja krok po kroku
Rozmowa o leasingu powinna zaczynać się od dokumentów, nie od deklaracji, że "po większym wpływie wszystko wróci do normy". Leasingodawca będzie patrzył na saldo, terminy i ryzyko. Osoba przygotowująca restrukturyzację powinna dodatkowo ocenić, czy umowa pasuje do szerszego planu spłaty wierzycieli.
Przed analizą warto przygotować:
- umowę leasingu i wszystkie aneksy,
- ogólne warunki umowy leasingu,
- harmonogram rat i aktualne saldo,
- zestawienie rat zapłaconych, zaległych i przyszłych,
- wezwania do zapłaty, wypowiedzenia, noty, monity i korespondencję windykacyjną,
- polisę ubezpieczeniową, potwierdzenia zapłaty i wymagania leasingodawcy,
- dokumenty serwisowe oraz informację o stanie technicznym przedmiotu,
- dane o wartości samochodu, maszyny albo sprzętu, jeżeli są dostępne,
- opis wykorzystania przedmiotu leasingu w działalności,
- listę innych zobowiązań firmy: banki, dostawcy, podatki, ZUS, wynagrodzenia, inne leasingi,
- 13-tygodniowy cash-flow z ratami bieżącymi i kosztami eksploatacji.
Kolejność decyzji powinna być prosta.
Krok 1: nazwij etap sprawy
Ustal, czy umowa jest czynna, czy przyszło wezwanie, czy doszło do wypowiedzenia, czy leasingodawca żąda zwrotu przedmiotu albo czy przedmiot został już odebrany. Zapisz daty doręczeń, terminy z pism i podstawy wskazane przez leasingodawcę.
Decyzja po tym kroku: przy czynnej umowie priorytetem są raty bieżące i rozmowa o zaległościach. Przy wypowiedzeniu potrzebna jest pilna analiza dokumentów. Przy odebranym przedmiocie plan musi uwzględnić realny wariant zastępczy.
Krok 2: oddziel zaległości od kosztów bieżących
Wpisz osobno stare raty, raty po dacie granicznej, płatności mieszane, ubezpieczenie, serwis, paliwo, naprawy, ewentualny wykup i koszty zwrotu. Nie kwalifikuj płatności wyłącznie po dacie faktury albo terminie płatności.
Decyzja po tym kroku: jeżeli firma nie może finansować rat bieżących i kosztów eksploatacji, utrzymanie leasingu wymaga zmiany założeń albo rezygnacji z części aktywów.
Krok 3: oceń znaczenie przedmiotu leasingu
Wypisz, co dokładnie robi samochód, flota albo maszyna. Nie zatrzymuj się na ogólniku, że "jest potrzebna do firmy". Pokaż zamówienia, trasy, kontrakty, proces produkcyjny, terminy, koszt zastępstwa i skutki utraty aktywa.
Decyzja po tym kroku: jeżeli przedmiot jest krytyczny i umowa może być utrzymana, warto uwzględnić go w planie. Jeżeli jest drogi i łatwy do zastąpienia, utrzymywanie leasingu może nie być najlepszym kierunkiem.
Krok 4: wybierz narzędzie
Jeżeli problem dotyczy jednej umowy, a firma ma realny cash-flow, pierwszym kierunkiem mogą być negocjacje, aneks albo porozumienie z leasingodawcą. Jeżeli leasing jest częścią większego zadłużenia wobec banków, dostawców, urzędów i innych finansujących, trzeba ocenić szerszą restrukturyzację. Jeżeli nie ma pieniędzy na zobowiązania bieżące, sama ochrona przed wierzycielami nie wystarczy.
| Sytuacja | Kierunek działania | Czego unikać |
|---|---|---|
| Czynna umowa i przejściowa zaległość | Dane o saldzie, cash-flow i rozmowa z leasingodawcą. | Ogólnej obietnicy bez harmonogramu i źródła spłaty. |
| Czynna umowa, ale wielu wierzycieli | Analiza restrukturyzacji całej firmy. | Płacenia tylko leasingu kosztem zobowiązań bieżących. |
| Wypowiedzenie przed ochroną | Analiza skuteczności wypowiedzenia i wariantu porozumienia. | Zakładania, że samo obwieszczenie cofnie wypowiedzenie. |
| Przedmiot krytyczny i brak zastępstwa | Ujęcie aktywa jako koniecznego do przychodów i wykonania planu. | Planowania rat bez ubezpieczenia, serwisu i kosztów eksploatacji. |
| Przedmiot kosztowny i mało używany | Porównanie z najmem, usługą obcą albo rezygnacją. | Ratowania umowy tylko dlatego, że sprzęt jest już w firmie. |
Co powinno zostać po analizie leasingu
Po uporządkowaniu leasingu firma powinna mieć jasną odpowiedź na kilka pytań: czy umowa trwa, które raty są zaległe, które płatności są bieżące, czy leasingodawca wypowiedział umowę i czy przedmiot leasingu jest potrzebny do dalszego działania. Bez tego łatwo pomylić restrukturyzację z nadzieją, że presja leasingodawcy sama się zatrzyma.
Najważniejszy wniosek jest praktyczny: leasing w restrukturyzacji firmy trzeba prowadzić przez dokumenty i liczby. Stare zaległości mogą wymagać ujęcia w układzie, ale przyszłe raty i koszty korzystania z przedmiotu muszą mieć pokrycie w bieżącej płynności. Jeżeli samochód albo maszyna pomagają zarabiać, warto pokazać to w planie. Jeżeli tylko utrzymują wysoki koszt i nie przechodzą testu cash-flow, restrukturyzacja powinna to ujawnić, a nie ukrywać.
