Czy firma w restrukturyzacji może zaciągać nowe zobowiązania?

Tak, firma w restrukturyzacji może zaciągać nowe zobowiązania, ale nie powinna traktować tego jak pełnej swobody dalszego zadłużania. Jeżeli restrukturyzacja przedsiębiorstwa ma chronić działalność i prowadzić do wykonania układu, każde nowe zobowiązanie trzeba ocenić przez cel gospodarczy, źródło zapłaty, cash-flow, zwykły zarząd, wymagane zgody i wpływ na wierzycieli.

W praktyce firma nadal może kupować materiały, zamawiać usługi, podpisywać nowe umowy, korzystać z bieżącego najmu, leasingu, energii, transportu albo podwykonawców. Problem zaczyna się wtedy, gdy nowe faktury mają tylko zakryć brak pieniędzy, a nie finansować rentowne działanie. Nowy dług bez realnego źródła spłaty może pogorszyć sytuację szybciej niż stare zobowiązania objęte układem.

W skrócie: nowe zobowiązania w restrukturyzacji

• Nowe zobowiązania są możliwe: firma może dalej działać, kupować, zamawiać usługi i zawierać umowy potrzebne do przychodów.
• Nie każde zobowiązanie jest bezpieczne: kredyt, pożyczka, cesja, zabezpieczenie, duży kontrakt albo ugoda mogą wymagać zgody lub co najmniej formalnej konsultacji.
• Data ma znaczenie: trzeba oddzielić stare długi od zobowiązań powstałych po dniu układowym albo po otwarciu postępowania.
• Płynność jest warunkiem: nowe faktury, podatki, ZUS, wynagrodzenia, czynsz, leasing i dostawcy krytyczni powinny być widoczne w 13-tygodniowym cash-flow.
• Czerwona flaga: jeżeli nowe zobowiązanie nie ma źródła zapłaty albo wymaga obciążenia kluczowego majątku, decyzję trzeba zatrzymać przed podpisem.

Stan prawny przyjęty w artykule uwzględnia Prawo restrukturyzacyjne według tekstu jednolitego Dz.U. 2026 poz. 533. Tekst nie rozstrzyga konkretnej umowy, zabezpieczenia ani trybu postępowania. Pokazuje praktyczny sposób oceny nowych zobowiązań w firmie, która ma działać dalej i nie pogarszać sytuacji wierzycieli.

Krótka odpowiedź: można, ale tylko pod kontrolą

Najbezpieczniejsza robocza zasada brzmi: nowe zobowiązanie jest dopuszczalne wtedy, gdy wspiera bieżącą działalność, mieści się w zasadach danego trybu i ma realne źródło zapłaty. Nie wystarczy, że dostawca zgadza się wystawić fakturę z terminem za kilka tygodni. Trzeba jeszcze sprawdzić, czy firma będzie miała pieniądze w tym terminie i czy decyzja nie przekracza zwykłego zarządu.

Inaczej ocenia się zakup materiału do zlecenia, które ma znaną marżę i krótki termin płatności od klienta. Inaczej nową pożyczkę od wspólnika, finansowanie zabezpieczone na maszynie potrzebnej do produkcji albo kontrakt z wysokimi karami umownymi, który wymaga dużych kosztów przed pierwszym wpływem. Wszystkie te decyzje tworzą nowe zobowiązania, ale ich ryzyko jest zupełnie inne.

Praktyczny wniosek: pytanie nie brzmi tylko "czy wolno?". Lepsze pytanie brzmi: "czy to zobowiązanie pomaga firmie działać i czy firma ma z czego je spłacić bez tworzenia nowej zaległości?".

Najpierw oddziel stare długi od nowych zobowiązań

W restrukturyzacji kluczowa jest data graniczna. W postępowaniu o zatwierdzenie układu znaczenie ma dzień układowy. W trybach sądowych punktem odniesienia może być dzień otwarcia postępowania. Od tej daty zależy, czy dana wierzytelność jest analizowana jako historyczna, czy jako zobowiązanie bieżące.

To rozróżnienie nie jest formalnością księgową. Jeżeli zobowiązanie powstało przed właściwą datą, może wymagać analizy pod kątem układu. Jeżeli powstało po tej dacie i dotyczy dalszego działania firmy, zwykle trzeba traktować je jako bieżące. Właśnie dlatego osobno warto sprawdzić, jak kwalifikować długi po dniu układowym, zanim firma zacznie wykonywać przelewy albo podpisywać nowe ustalenia z wierzycielami.

Najczęstszy błąd polega na patrzeniu tylko na datę faktury albo termin płatności. Faktura wystawiona po dniu układowym może dotyczyć usługi wykonanej wcześniej. Termin płatności starej faktury może przypadać już po rozpoczęciu restrukturyzacji. Czynsz, leasing, abonament albo usługa stała mogą obejmować okres mieszany.

Czerwona flaga: jeżeli firma ma jedną zbiorczą tabelę "zobowiązania" bez daty powstania długu, okresu świadczenia, terminu płatności i statusu wierzyciela, nie ma jeszcze materiału do bezpiecznej decyzji. Najpierw trzeba rozdzielić zobowiązania historyczne, bieżące, mieszane i do konsultacji.

Zakupy i usługi: kiedy to normalne działanie firmy

Restrukturyzacja nie ma sensu, jeżeli przedsiębiorstwo przestaje działać. Firma musi kupować materiały, zamawiać transport, korzystać z energii, opłacać serwis, utrzymywać lokal, pracować z księgowością i zlecać podwykonawcom zadania potrzebne do wykonania nowych zamówień. Jeżeli równolegle sprzedaje i dokumentuje nowe transakcje, naturalnie wraca pytanie, czy firma w restrukturyzacji może dalej wystawiać faktury. Sama sprzedaż nie zwalnia jednak z testu płynności. Takie zobowiązania mogą być normalnym kosztem bieżącej działalności.

Nie oznacza to jednak, że każdy zakup jest automatycznie bezpieczny. Standardowy zakup materiałów o typowej wartości to co innego niż duże zamówienie "na zapas", którego firma nie ma z czego opłacić. Usługa księgowa potrzebna do rozliczeń to co innego niż nowa wieloletnia umowa z wysoką opłatą za wcześniejsze rozwiązanie. Leasing maszyny używanej do rentownych zleceń to co innego niż finansowanie aktywa, które nie poprawia przychodów w najbliższym okresie.

Przy zakupach i usługach warto zastosować prosty test:

1. Czy zakup jest potrzebny do konkretnego przychodu albo utrzymania działania? Materiał do podpisanego zlecenia wygląda inaczej niż zakup robiony z nadzieją, że sprzedaż dopiero się pojawi.

2. Czy firma zna koszt wykonania i marżę? Jeżeli nie wiadomo, ile realnie zostanie po podwykonawcach, paliwie, wynagrodzeniach, podatkach i reklamacji, decyzja jest za słabo policzona.

3. Czy termin płatności dostawcy pasuje do terminu wpływu od klienta? Odroczona płatność klienta może oznaczać lukę gotówkową, mimo że sprzedaż wygląda dobrze w fakturach.

4. Czy zobowiązanie mieści się w normalnej skali firmy? Ten sam zakup może być rutynowy dla większego producenta i nadzwyczajny dla małej spółki usługowej.

5. Czy po tej decyzji zostaną środki na płatności krytyczne? Nowe zobowiązanie nie powinno wypierać wynagrodzeń, podatków, ZUS, czynszu, energii albo dostaw koniecznych do innych zamówień.

Praktyczny wniosek: zwykłe zakupy i usługi są możliwe, ale powinny być powiązane z realną działalnością, a nie z próbą utrzymania pozoru normalnego obrotu.

Nowe umowy, kredyt i pożyczka: kiedy potrzebna jest zgoda

Największe ryzyko pojawia się przy decyzjach, które nie są zwykłą fakturą za bieżący koszt. Nowa umowa z dużym kontrahentem, kredyt, pożyczka, faktoring, cesja należności, zabezpieczenie albo ugoda mogą zmienić sytuację majątkową firmy i pozycję wierzycieli. Wtedy samo stwierdzenie "potrzebujemy pieniędzy" nie wystarcza.

W przyspieszonym postępowaniu układowym i postępowaniu układowym czynności przekraczające zwykły zarząd wymagają zgody nadzorcy sądowego, chyba że ustawa przewiduje zezwolenie rady wierzycieli. W postępowaniu o zatwierdzenie układu po obwieszczeniu trzeba ostrożnie uwzględniać rolę nadzorcy układu. W sanacji zakres samodzielności może być jeszcze bardziej ograniczony, bo znaczenie ma rola zarządcy.

Przy większych umowach warto osobno sprawdzić, jakie decyzje w restrukturyzacji wymagają zgody nadzorcy. Sama nazwa dokumentu nie rozstrzyga, czy czynność mieści się w zwykłym zarządzie.

Niektóre czynności mogą wymagać zezwolenia rady wierzycieli. Dotyczy to zwłaszcza obszarów takich jak kredyt, pożyczka, obciążanie składników majątku, wybrane zabezpieczenia, dzierżawa przedsiębiorstwa albo jego zorganizowanej części oraz sprzedaż istotnych składników majątku. Nie należy więc zakładać, że w każdej sprawie wystarczy zwykła zgoda mailowa albo decyzja zarządu.

Presja czasu nie zastępuje zgody: jeżeli bank, leasingodawca albo dostawca oczekuje podpisu "do jutra", firma nadal musi sprawdzić tryb postępowania, zakres zwykłego zarządu, potrzebę zgody, dokumenty i wpływ na cash-flow. Krótki termin zwiększa potrzebę kontroli, a nie ją usuwa.

Praktyczny wniosek: decyzje ryzykowne rozpoznaje się po skutkach. Jeżeli nowa umowa może zmienić majątek, płynność, zabezpieczenia albo pozycję wierzycieli, trzeba ją zatrzymać do zgody albo formalnej konsultacji.

Test płynności przed nowym zobowiązaniem

Nowe zobowiązanie jest bezpieczniejsze wtedy, gdy widać je w 13-tygodniowym cash-flow. Taki arkusz nie powinien być życzeniową prognozą sprzedaży. Powinien pokazywać tydzień po tygodniu wpływy pewne i ryzykowne, koszty konieczne, terminy podatków, składek, wynagrodzeń, czynszu, leasingu, energii, dostawców krytycznych i kosztów wykonania zamówień.

Ten sam test powinien później spinać się z tym, co pokazuje plan restrukturyzacyjny firmy: źródło wykonania układu po zapłacie kosztów bieżących, a nie tylko optymistyczną prognozę sprzedaży.

Saldo rachunku na dziś nie jest wystarczającą odpowiedzią. Firma może mieć pieniądze w poniedziałek, ale w piątek termin wynagrodzeń, za tydzień VAT, a za dwa tygodnie płatność dla dostawcy, bez którego nie wykona zamówienia. Jeżeli nowe zobowiązanie zużywa gotówkę przeznaczoną na te pozycje, problem nie polega na samej fakturze. Problemem jest luka płynności.

Przed podpisaniem umowy albo złożeniem większego zamówienia sprawdź:

• pewne wpływy: które pieniądze realnie wpłyną, a które są tylko planem sprzedaży,
• terminy płatności: kiedy trzeba zapłacić dostawcy, podwykonawcy, leasingodawcy albo usługodawcy,
• koszty konieczne: podatki, ZUS, wynagrodzenia, czynsz, energia, paliwo, serwis i koszty realizacji zleceń,
• bufor: czy zostają środki na opóźnienie klienta, korektę faktury, awarię, reklamację albo wzrost kosztu,
• skutek dla innych wierzycieli: czy nowe zobowiązanie nie poprawia sytuacji jednej strony kosztem pozostałych,
• osobę decyzyjną: kto zatwierdza decyzję i na podstawie jakich danych.

W postępowaniu układowym i sanacyjnym utrata zdolności do bieżącego zaspokajania kosztów postępowania oraz zobowiązań powstałych po jego otwarciu może prowadzić do umorzenia postępowania. Nie warto budować planu na założeniu, że nowe zobowiązania "jakoś poczekają".

Praktyczny wniosek: nowe zobowiązanie powinno być decyzją po cash-flow, nie przed cash-flow.

Czerwone flagi pogarszania sytuacji

Nowy dług nie jest problemem sam w sobie. Problemem jest dług, który nie ma źródła spłaty, ukrywa realną lukę płynności albo przenosi ryzyko na wierzycieli. Restrukturyzacja nie powinna polegać na tym, że stare zobowiązania trafiają do układu, a firma w tym samym czasie tworzy nową warstwę zaległości.

Szczególnie ostrożnie trzeba podejść do sytuacji, w których:

• firma zamawia towar, ale nie ma pewnego klienta ani środków na zapłatę,
• nowa pożyczka ma spłacić najpilniejszą starą zaległość, ale nie poprawia źródła przychodów,
• dostawca wymaga uznania starego salda jako warunku nowych dostaw,
• bank lub faktor żąda cesji wpływów, z których firma miała płacić wynagrodzenia i podatki,
• zabezpieczenie obejmuje maszynę, nieruchomość, zapas albo należność potrzebną do bieżącej działalności,
• zarząd podpisuje umowę z wysokimi karami bez policzenia wariantu opóźnienia,
• firma płaci wybranego wierzyciela, a jednocześnie odkłada bieżący ZUS, VAT, pensje, czynsz albo energię,
• księgowość nie prowadzi rejestru nowych zobowiązań i zgód.

Czerwona flaga płynnościowa: jeżeli nowe zobowiązania rosną, a firma równocześnie nie płaci bieżących podatków, ZUS, wynagrodzeń, czynszu, leasingu, energii albo dostaw po dacie granicznej, trzeba wrócić do realności układu. Problemem nie jest pojedyncza faktura, tylko zdolność przedsiębiorstwa do działania po rozpoczęciu restrukturyzacji.

Typowym błędem jest też mylenie nowego finansowania z poprawą sytuacji. Pożyczka może dać chwilowy wpływ na rachunek, ale jeżeli jej koszt i zabezpieczenia odbierają firmie przyszłe przychody, efekt może być negatywny. Tak samo duży kontrakt może wyglądać dobrze w sprzedaży, ale pogorszyć sytuację, jeżeli wymaga materiałów, podwykonawców i podatków przed zapłatą klienta.

Praktyczny wniosek: nowe zobowiązanie powinno zwiększać szansę na wykonanie działalności i układu. Jeżeli tylko przesuwa problem o kilka tygodni, zwykle wymaga zmiany warunków albo odrzucenia.

Checklista przed podpisem lub zamówieniem

Przed podpisaniem większej umowy, złożeniem zamówienia, przyjęciem limitu kupieckiego, kredytu, pożyczki, faktoringu albo zabezpieczenia warto przejść przez stałą checklistę. Nie chodzi o paraliż decyzyjny. Chodzi o to, żeby zarząd, finanse, sprzedaż i księgowość nie podejmowały sprzecznych decyzji.

Krok 1. Nazwij zobowiązanie

Najpierw ustal, czy chodzi o zakup operacyjny, usługę stałą, nową umowę handlową, finansowanie, zabezpieczenie, cesję, ugodę, potrącenie albo zmianę starego salda. Sama etykieta "nowa faktura" jest za mało precyzyjna.

Krok 2. Ustal datę i okres

Sprawdź, kiedy powstało zobowiązanie i jakiego okresu dotyczy. Jeżeli dokument obejmuje czas sprzed i po dacie granicznej, nie kwalifikuj go automatycznie jako bieżący albo historyczny.

Krok 3. Policz źródło zapłaty

Wskaż konkretny wpływ albo grupę wpływów, z których firma zapłaci. Jeżeli źródłem ma być sprzedaż, sprawdź termin płatności klienta, ryzyko potrącenia, cesję, faktoring, zajęcie rachunku i split payment.

Krok 4. Sprawdź zwykły zarząd i zgody

Porównaj decyzję ze skalą firmy, dotychczasowym modelem działania, wartością, wpływem na majątek i wierzycieli. Jeżeli czynność może przekraczać zwykły zarząd albo wchodzić w obszar rady wierzycieli, zatrzymaj ją do oceny.

Krok 5. Zapisz decyzję

W rejestrze powinny znaleźć się: kontrahent, kwota, termin, data powstania zobowiązania, cel, osoba odpowiedzialna, źródło zapłaty, wpływ na 13-tygodniowy cash-flow, informacja o zgodzie lub przyczyna braku potrzeby zgody.

Końcowy wniosek jest prosty: firma w restrukturyzacji może zaciągać nowe zobowiązania, ale powinna robić to jak decyzję restrukturyzacyjną, a nie jak doraźne gaszenie problemu. Liczą się cel, data powstania długu, źródło spłaty, wpływ na wierzycieli, wymagane zgody i bieżąca płynność. Jeżeli tych elementów nie da się pokazać w dokumentach i cash-flow, podpis powinien poczekać.